Un beneficio individual que no se extiende a la organización
Durante el Gartner Supply Chain Symposium/Xpo, celebrado en Barcelona en mayo de 2026, un estudio realizado entre 101 directores de compras (CPO) puso de manifiesto una cifra que merece ser analizada con detenimiento: solo el 36 % de los directores de compras se muestran realmente seguros de su capacidad para replantear las funciones y los procesos de su organización en torno a la inteligencia artificial generativa.
Esta cifra no pone en duda la adopción de la IA. Hoy en día, su uso está ampliamente implantado en la mayoría de los departamentos de compras: redacción acelerada, síntesis de documentos, borradores iniciales de solicitudes de oferta. Plantea otra cuestión, más estructural: por qué las mejoras individuales, que son muy reales, no se traducen en un rendimiento colectivo para la función de compras en su conjunto.
Un beneficio individual que no se extiende a la organización
Gartner denomina a este fenómeno la «paradoja de la productividad de la IA». La constatación es fácil de formular, pero más difícil de corregir: cuando la IA automatiza una parte de una tarea, el usuario que la emplea gana tiempo y mejora la calidad. Sin embargo, la organización no se beneficia automáticamente de esta ventaja. Si no se revisan las funciones, los flujos de trabajo y los indicadores de gestión, la mejora se limita al ámbito individual.
Este es un aspecto que a menudo se subestima en los debates sobre la IA aplicada a las compras: la tecnología solo genera valor colectivo si la organización está diseñada para captarlo. Una herramienta más rápida, por sí sola, no hace que un departamento de compras sea más eficaz.
Un método, no una promesa
El análisis de Gartner no se limita a constatar los hechos. Propone un enfoque concreto que cualquier departamento de compras puede poner en práctica sin tener que esperar a un proyecto de transformación de gran envergadura:
- Hacer un mapa de las tareas reales. Antes de hablar de IA, hay que elaborar un inventario preciso de las actividades de los equipos de compras, tal y como se llevan a cabo en la actualidad.
- Distinguir lo que sigue siendo humano de lo que puede automatizarse de forma nativa. La negociación, la toma de decisiones estratégicas y la relación con los proveedores son competencias difíciles de sustituir. Por su parte, la recopilación de datos, la estructuración de la información y los primeros análisis pueden ser asumidos en gran medida por la IA.
- Revisar los indicadores de rendimiento. Las métricas tradicionales, centradas en el volumen producido por unidad de tiempo, ya no son adecuadas para una función de compras respaldada por la IA. Gartner recomienda sustituirlos por indicadores de valor: contribución al resultado financiero, complejidad realmente absorbida por la organización y nuevos tipos de producción que se hacen posibles.
Qué supone esto en la práctica para un departamento de compras
Este diagnóstico desplaza el centro de gravedad del debate. La cuestión ya no es si hay que implementar la IA en las compras; la respuesta está ampliamente consolidada. La cuestión pasa a ser organizativa: ¿quién, dentro de la dirección de compras, se encarga de la reorganización de las funciones, los flujos de trabajo y los criterios de medición del rendimiento?
Este cambio forma parte de una tendencia más amplia de reposicionamiento de la función de compras. Durante mucho tiempo se ha guiado por indicadores de coste y eficiencia operativa, pero cada vez se espera más de ella en cuanto a su capacidad para crear valor cuantificable, absorber la complejidad y contribuir directamente a los resultados de la empresa. La paradoja de la productividad identificada por Gartner es un claro ejemplo de ello: no se trata solo de dotar de herramientas a los compradores, sino de redefinir lo que se espera de ellos.
Para un departamento de compras, la prioridad inmediata no es, por tanto, multiplicar los casos de uso de la IA, sino llevar a cabo este trabajo previo de mapeo y revisión de funciones. Es esta etapa, más que la propia herramienta, la que determina la capacidad de la organización para transformar una mejora individual en rendimiento colectivo.
Eso es precisamente lo que ha guiado nuestro enfoque en Oalia desde el principio: una plataforma solo tiene valor si está pensada para estructurar ese trabajo colectivo, y no solo para dotar de herramientas a usuarios aislados. Es esta diferencia, más que la tecnología en sí misma, la que distingue entre una herramienta que se utiliza y una organización que progresa.
Fuente: Gartner, presentación en el Supply Chain Symposium/Xpo, Barcelona, mayo de 2026, difundida por Supply Chain Digital.